パフォーマンス・コンサルティングとは-基礎知識
人材開発担当の仕事の流れ
パフォーマンス・コンサルティングはソリューションそのものではありません。人にかかわる問題の適切なソリューションを見つけ出し、実行し、効果測定をするまでの一連のプロセスです。端的に言えば、人事・人材開発スタッフが事業ラインに対する業績貢献を高めていくための仕事の進め方です。
よくある人材開発とパフォーマンス・コンサルティングの主な違いを対比させて比較表にすると以下のようになります。わかりやすくするために、「よくある人材開発」はデフォルメしていますが、ご容赦ください。
最大の違いは、焦点です。
よくある人材開発は、「よい研修」をたくさん実施することに重きがあります。一方、パフォーマンス・コンサルティングは事業成果に結びつく実務行動を促進することに焦点があります。効果測定の4レベルで言えば、パフォーマンス・コンサルティングは最初から3レベル以上に焦点があるわけです。
次に、「どのようなときに人の行動が変わるのか」という大前提、仮説が大きく異なります。
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パフォーマンス・コンサルティングとは、経営幹部と人材開発スタッフが協働して事業目標の達成に役立つパフォーマンス（カギとなる従業員の実務行動と成果）を明らかにし、それらを促すことで、組織の業績向上に貢献するプロセスのことです。
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パフォーマンス・コンサルティングはソリューションそのものではありません。平たく言えば、人事・人材開発スタッフが施策を通じて組織業績に貢献するための仕事の進め方です。もう少し言うと、人事・人材開発スタッフが経営陣に協力し、ターゲット従業員のパフォーマンスが高まらない原因を突き止め、適切な解決策を実行することで、最終的な業績（事業成果）を向上するプロセスです。
このプロセスをざっと見ていくと次のようになります。
まず、経営が求める事業の目標（目指していること）を明らかにします。そして、その事業目標を達成する上でカギとなる従業員の実務行動（行動のあるべき姿）を見つけます。この業績向上につながる実務行動を見つけることが非常に重要です。
次に、この事業と行動のあるべき姿と現状のギャップを明確にします。つまり、目標に対し現状の業績はどうなのか、カギとなる行動がどの程度発揮されているのか、いないのかを明らかにします。
それから、現状のギャップの原因を特定し、それらの原因に対応させて解決策をつくり、実行するのです。
この解決策はいろいろです。たとえば、上司のマネジメント行為の改善、職場の仕事の進め方や情報システムといった業務プロセスやシステムの改善、･･･････
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人材開発の効果的なニーズの把握と整理にはコツがあります
パフォーマンス・コンサルティングⅡ
研修効果にこだわる人事・人材開発スタッフには、おすすめの一冊。人材開発部のビジネス志向を高めるための具体的なフレームを整理した本です。
- 経営幹部から事業の観点で人材開発ニーズを聞きだす質問例
- 多くのニーズを構造的にまとめるツール
- 従業員のパフォーマンスが低いときの原因と対処例
- 経営幹部の戦略実行を支援した多くの事例等
人材開発の上流で役立つ情報が満載です。
一般的に、「パフォーマンス」という言葉は厳密な定義がされずに使われている場合が多く、人によってその重心が「成果や業績」にあったり、「行動」にあったりします。したがって、「パフォーマンス」と聞いたときにはその人が何を意味して使っているのか、注意が必要です。
人事・人材開発分野の「パフォーマンス」とは、「組織で働く人が実務で行っている行動と成果」のことです。
パフォーマンスの定義にはいろいろありますが、もっとも有名なものは次のギルバートの定義です（Thomas Gilbert, Human Competence,1978）。
ギルバートは、条件が整えば、ほとんどの人はみんな有能な人材レベルの成果をあげることができると信じ、そのための理論と方法論を追究した人です。
この式は（といっても数式ではありませんが）、大事なことをふたつ示しています。
ひとつは、パフォーマンスはよく使われるような成果や業績だけでも、行動だけでもないということです。
もうひとつは、成果は何らかの行動の結果だということです。言い換えれば、･･････
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では、何が原因でパフォーマンスが低くなるのでしょうか？この原因がわかれば従業員のパフォーマンスを改善できます。
人のパフォーマンスに影響を及ぼす要因を整理したモデルはたくさんありますが、まず基本とされているギルバートの行動エンジニアリングモデル、6つの要因を見ていきましょう（Thomas Gilbert, Human Competence,1978）。
ギルバートは、「人が本来の力を発揮できないとき」、つまりパフォーマンスが低いときの原因を職場環境要因と個人要因の大きくふたつに分けています。
- 職場環境要因としては
１．期待成果（Data）
２．職場の機器・ツール(Instruments)
３．インセンティブ（Incentive）、
- 個人要因としては
４．知識・スキル（Knowledge）
５．能力（Capacity）
６．動機（Motives）をあげています。
では、ギルバートの言っていることを現在の職場に置き換えて、ざっとその意味合い見ていきましょう。
1.期待成果（Data）
「パフォーマンスが低いとき」のよくある原因の１つ目は、上司の期待成果があいまいなときです。
たとえば、上司は部や課の方針を軽く説明するものの、何を期待しているのか具体的な説明がないようなときです。目標設定面談など話し合いの機会があっても、上司が期待していることを具体的に伝えていません。上司は非常に忙しいため、部下の行動や成果について特に何も言わず、アドバイスをしないという状況です。たまにほめることがあっても抽象的で、どこがよいのか部下に伝わっていません。また、さらに、部下の仕事の進捗や品質が見える仕組みもない状態です。
もし、このような状況だとすると、部下は何をどのようにどのレベルまでやればいいのか、おそらくわからないでしょう。また、････････
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2.職場の機器・ツール(Instruments)
よくある原因の２つ目は、職場で使う機器・ツール・システムなど仕事に必要な資源に不備があるときです。
今の職場に当てはめると、社内の情報システムやナレッジマネジメントのシステムは･･････
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3.インセンティブ（Incentive）
よくある原因の３つ目は、インセンティブがうまく機能していないときです。
高い業績を上げた人と大幅に目標未達成だった人との間で給与や賞与の差が･･･････
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パフォーマンス改善する人材開発
~パフォーマンス改善の動向をおさえよう～
1章.パフォーマンス改善とは
2章.パフォーマンス改善する人材開発
3章.人材開発の実務に組み込まれたパフォーマンス改善
4章.パフォーマンス改善を実践するCLO(人材開発責任者)
高い成果が上がるように従業員の行動を改善するためには、何に手を打てばよいのでしょうか？
これは経営陣やマネジャーが毎日のように考えている問いでしょう。
結論を先に言えば、パフォーマンスを低下させている原因に手を打つということです。
つまり、業績向上のカギを握る行動を発揮させていない原因＝阻害要因を取り除き、この望ましい行動を促す促進要因を強化するということです。
たとえば、個人の知識やスキルが不足している（阻害要因）のであれば、研修やEランなどの学習機会を与えることで補い、さらに職場で上司や先輩のコーチング（促進要因）を増やすといった感じです。
こうして知識やスキルが高まれば、目標達成のカギを握る行動が十分に発揮されるようになります。そして、その結果、業績が改善されるわけです。
では、こうした阻害要因、促進要因とは、どのようなものなのでしょうか？
これもモデルの提唱者によって要因のとらえ方が少しずつ異なりますが、大きく言って3つのレベル
- 組織の外部環境
- 組織内部の環境
- 従業員個人
でとらえるのが一般的です。以下は、ギルバート、ラムラー、ロビンソン夫妻があげている要因を整理したものです。
| ギルバート | ラムラー | ロビンソン夫妻 |
1.組織要因
多数の要因を整理しているが、複雑になるため省略。 | 1.組織レベル
事業環境（政府、経済、文化） 資源（労働市場、サプライヤ、資本市場、研究機関） 競合、市場、株主、自社 | 1.組織の外部要因
景気や政府の規制など |
2.職場要因
･･････ | 2.プロセスレベル
･･････ | 2.組織の内部要因
･･････ |
3.個人要因
･･････ | 3.職場・パフォーマーレベル
･･････ | 3.個人レベル
･･････ |
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人材開発担当の仕事の流れと小社サービス
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ロビンソン夫妻が提唱した「パフォーマンス・コンサルタント」は、企業内の人材開発スタッフの「役割」です。元々は肩書ではありませんし、外部のコンサルタントのことを言っているわけでもありません。
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ではどのような仕事をする人かと言えば、ここまで見てきたようなパフォーマンス・コンサルティングのプロセスを中心となって進める人です。具体的には、以下のような仕事に取り組む人です。
- クライアント（事業の責任者や経営幹部）に相談される信頼関係を築き、維持する
- 事業部や部門のパフォーマンス改善の機会を見つけ、プロジェクトを確立する
- パフォーマンス現状分析（ギャップ分析、原因分析など）を実施する
- パフォーマンス改善施策の開発・実行をマネジメントする
- パフォーマンス改善施策の効果を測定する
上記の「パフォーマンス改善施策の開発・実行をマネジメントする」という部分で少し補足します。
ロビンソン夫妻は、パフォーマンス・コンサルタントの役割として、
- 経営幹部から相談される信頼関係づくり
- 事業目標達成に必要なパフォーマンスを明らかにすること
このふたつが重要だと強調しています。
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ソリューションより「事業成果とパフォーマンス」を重視
「どんな研修をやるの?」「ｅランのコンテンツはどうなの？」など、ふつうはソリューションそのものに目が向きます。もっと言えば、目新しいソリューションを探すことが仕事になっていたりします。
一方、パフォーマンス・コンサルティングでは、「目指している事業成果は何か？それにどう結びつくのか？」「その解決策で業績に結びつく望ましいパフォーマンスが発揮されるのか？」ということを重視します。ソリューションは手段ですから、目的である事業成果とパフォーマンスを先に考えるということです。
システム視点
人のパフォーマンスは個人の知識・スキルや能力といった内的要因だけでなく、上司のマネジメント行為や評価制度、業務フローや職場で活用できる情報システムなど多くの職場環境要因の影響を受けています。
人のパフォーマンスの結果、何らかの成果が生まれ、その積み重ねが組織の業績になります。そして、この事業成果は組織の外部要因からも影響を受けています。
このように人のパフォーマンスは、それぞれの要因が相互に作用するシステムの一部としてとらえます。パフォーマンス問題の原因分析や解決策を考えるときにはこのような前提で見ていきます。
データ重視
パフォーマンス・コンサルティングの現状分析では、パフォーマンスのあるべき姿を確定したり、望ましいパフォーマンスの発揮を阻害している要因を特定したりします。
このプロセスでは、ターゲット従業員グループやその上司にインタビューやアンケートを行います。そして、･･････････
パフォーマンス問題の原因分析を大事にする
原因に対応した適切な解決策を選択することがパフォーマンス・コンサルティングで大事にしていることのひとつです。逆に言えば、原因の見立てを間違えて解決策の投資をムダにすることをよしとしないとも言えます。
しかし、実際は･････････
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パフォーマンス・コンサルティングの大まかな流れ、プロセスは以下のとおりです。
１．プロジェクトの確立
まずは、クライアントと相談の上、パフォーマンス・コンサルティングで取り組むプロジェクトのアプローチや範囲を決めます。
プロジェクトのアプローチは次の2種類があります。
ひとつは、原因特定重視型です。これは最初から実行する解決策を想定せず、パフォーマンス現状分析で問題の根本的な原因を明確にすることを優先し、そのあとで解決策を決めるアプローチです。
もうひとつは、ソリューション重視型です。こちらは、実行する解決策を最初から決めて進めていくアプローチです。
２．パフォーマンス現状分析
このフェイズでは、プロジェクトの背景にある経営幹部が期待している事業成果（目標）と事業目標を達成するためにカギとなる従業員のパフォーマンス（行動と成果）を明らかにします。この業績向上につながる行動を見つけることが非常に重要です。そして、それらに対し、現状の業績とパフォーマンスはどれほどのギャップがあるのか、さらにその原因を明らかにします。
パフォーマンス・コンサルティングではこの現状分析を重視します。というのは、･････
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パフォーマンス・コンサルティングのプロセス概要
プロジェクトで取り組む範囲にもよりますが、一般的には下記のようなものです。
パフォーマンス現状分析の成果物
- パフォーマンスモデル
クライアントが望んでいる事業目標を達成するためにカギとなるパフォーマンス（行動と成果）をリスト化したもの、その品質を示す基準を整理したもの。従業員にとっては、どのような行動をとれば業績が高まるのか、どのような品質レベルの行動や成果が必要になるのかがわかり、上司にとっては指導育成の手引やツールになります。
- パフォーマンス問題の原因分析
インタビューやアンケート調査からパフォーマンスを低下させている原因を特定したもの。職場環境やターゲット従業員のなかで、望ましいパフォーマンスを発揮する上で阻害要因や促進要因となっているものを明らかにします。解決策を選択するときの根拠になります。
- ターゲットパフォーマンス
インタビューやアンケート調査から平均的な従業員の底上げのカギを握る重点スキルを特定したもの。研修をはじめとした解決策を開発するときのゴールになります。
- ソリューションの提案
特定された原因に対し、････････
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人材開発の効果的なニーズの把握と整理にはコツがあります
パフォーマンス・コンサルティングⅡ
研修効果にこだわる人事・人材開発スタッフには、おすすめの一冊。人材開発部のビジネス志向を高めるための具体的なフレームを整理した本です。
- 経営幹部から事業の観点で人材開発ニーズを聞きだす質問例
- 多くのニーズを構造的にまとめるツール
- 従業員のパフォーマンスが低いときの原因と対処例
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人材開発の上流で役立つ情報が満載です。
パフォーマンス改善する人材開発
~パフォーマンス改善の動向をおさえよう～
1章.パフォーマンス改善とは
2章.パフォーマンス改善する人材開発
3章.人材開発の実務に組み込まれたパフォーマンス改善
4章.パフォーマンス改善を実践するCLO(人材開発責任者)
ヒューマンパフォーマンスはパフォーマンス・コンサルティングを実践します。
人にかかわる施策、人材開発と事業戦略の連動性を高め、業績向上に貢献することがテーマです。研修効果で悩んだことがある方には有効なフレームワークです。人材開発のあり方や研修の見直しを検討されている人材開発担当の方におすすめです。
お気軽にお問い合わせください。
代表者プロフィール
鹿野 尚登 (しかの ひさと)
1998年にパフォーマンス・コンサルティングに出会い、25年以上になります。
パフォーマンス・コンサルティングは、日本企業の人事・人材開発のみなさまに必ずお役に立つと確信しています。
代表者プロフィール
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