Brinkerhoffさんの長年の効果測定の実践と研究にもとづく業績は高く評価されており、2008年にASTD The Distinguished Contribution to Workplace Learning and Performance awardを受賞しています。

文献としては次の3冊に詳しい説明がありますが、独断と偏見で思い切って要約し、ポイントをみていきましょう。

まず、研修の設計段階で事業目標と学習成果の連動を明確にするインパクトモデルを作ります。言い換えれば、新しいスキル・知識・ものの見方・考え方を学んだ結果、実務でどのような行動を発揮し、それが職場の成果にどのようにつながるのか整理します。

研修実施後、ねらいどおり学んだことを活かして職場の実務に活用したのか、実際に成果が出たのかフォローアンケートで確認します。特徴はこのアンケート項目が5項目前後と少ないので短時間で回答できることにあります。

そして、アンケート結果から実務の活用に成功し、高い成果が出た受講者を見つけ、そのときの状況を詳しくインタビューするというわけです。逆に、まったく活用できなかった受講者にはその理由を確認し、改善策のヒントを見つけます。

最終的には、アンケートとインタビューでわかったことをまとめ、今後の打ち手を提案するという流れです。

この効果測定手法は、人材開発担当者の役割を変える第一歩になり、研修の企画・実施に忙殺される状況から、事業成果に貢献する人材開発への移行に踏み出すことができると思います。

さらに、フィリップスのROIについても図表4のように批判しています。

図表4 研修効果測定 フィリップスのROIに対する批判

ROIのような数字にするとどうしても数字が独り歩きし始めるので、トレーニングの本来の目的を忘れないようにという指摘だと思います。もっと言えば、状況によってはROIの数字は小さくても非常に重要なトレーニングがあるということです。

過去のASTDセッションでは、BrinkerhoffさんのROIに対するコメントはかなり厳しかった印象があります。

学習部門の成果や研修の効果測定については、CLOによってスタンスが微妙に違うところがあります。関心のある方は、17人のCLOの言葉の中で効果測定にかかわるコメントを見直すと、意味深なことを言っていることがよくわかると思います。

• フォローアンケート

次はフォローアンケートです。原書には効果測定の目的によって、シンプル版から複雑なものまでいくつかパターンが掲載されていますので、ぜひ確認してみてください。下記の図表５は、シンプル版のイメージの一例です。

このシンプル版サーベイの結果から「職場でやってみて明確で具体的な成果があった人」「まったく学習したことを使わなかった人」を絞り込みます。

その中からインタビュー対象者を選んでいきますが、そこでもいくつかコツがあります。

実際に「職場でやってみて明確で具体的な成果があった人」がどの程度いるのかが明確になりますので、ある意味怖い部分でもあります。

• インタビュー

人材開発部の勉強会をお手伝いしていると、インタビューやヒアリングと聞くと「なんだよ、すぐにできるよ」という表情をされる人が多いのですが、ここが奥深いところです。

このインタビューでは、本当に研修で学んだ知識やスキルを実務に活用して成果があったのか、たまたまそうなったのか、研修ではなく他の要因で成果があったのかなど、「研修と成果の因果関係」を見極めることが必要です。

さらに、経営幹部が「大きな成果があったことがよくわかった」と納得する事実をしっかりと聞き出さなければなりません。

このインタビューにはコツがあり、ナルホドという質問がいくつもありますので、原書でぜひ確認していただきたい部分です。

また、成功例・失敗例の背景にある職場環境の促進・阻害要因についても確認するので、しっかりとした準備が必要になります。

やや宣伝になって恐縮ですが、ここでもパフォーマンス･コンサルティングの基礎知識が役に立つと思います。

• 成功事例のまとめ

成功事例のまとめは簡潔さが求められるので難しいかもしれません。

Brinkerhoffさんにならえば、「法廷の論理」、つまり「裁判にたとえると『研修効果があった』と証拠として採用される」レベルの事実をもとに、３～４ページで簡潔に整理されているものです。

よくある「研修アンケートの感想」を引用した報告書とは全く構成要素が違いますので、注意が必要です。

• ラーニングマネジメントシステム（Learning Management System）

これは原書の中で特にふれていませんが、フォローアンケートの配信、回収、集計、成功例の共有など、ラーニングマネジメントシステムの機能をうまく使えばすぐにできるようです。受講者数が多くなれば、実務者にとっては助かると思います。

以上、サクセスケースメソッドの概要を見てきました。ぜひ、重要な研修プログラムなどでは設計段階からこの考え方を活用してみていただければと思います。

冒頭で紹介した3部作はいずれも事例がたくさん紹介されています。当然ですが、モデルや解説内容はそれぞれ少しずつ進化しています。

個人的にはパフォーマンス改善の色が少し濃くなってきたTelling Training’s Story (2006)の事例がおすすめです。

最新刊の“Courageous Training”（2008年）は、「研修の効果測定」という枠を大きく超えています。冒頭でふれたHigh Impact Learning (2001年)に回帰しており、むしろ、事業戦略を遂行していくためのマネジメント開発、組織開発と言った方がよい内容だと思います。

邦題をつけるならば「研修成果にこだわる勇気ある人材開発」という熱いタイトルがふさわしいという気がします。ぜひ、一読されることをお勧めします。