0.まとめ

2015年のコラムでも「研修効果測定 サクセスケースメソッド」の概要を解説しましたが、ここでは改めてその背景にある『ハイインパクト・ラーニング』High Impact Learning（2001）から解説します。

というのは、サクセスケースメソッドを提唱したブリンカホフ（Robert O. Brinkerhoff、西ミシガン大学名誉教授）は、多くの著書でハイインパクト・ラーニングとサクセスケースメソッドをセットで解説しているからです。言い方を変えると、サクセスケースメソッドはハイインパクト・ラーニングの一部だからです。

＊ブリンカホフ
2008年にASTD The Distinguished Contribution to Workplace Learning and Performance awardを受賞

尚、以下の図表1～13は独自に作成したものであり、原書にはありませんのであらかじめご了承ください。

それでは早速、ハイインパクト・ラーニング（2001年）の概要をみていきましょう。

図表1では、「学習とパフォーマンス改善を一体化」していることが一目瞭然でわかると思います。『ハイインパクト・ラーニング』が出版された2001年当時は、米国の人材開発業界では「パフォーマンス旋風」が吹き荒れていました。

ハイインパクト・ラーニングのコンセプトは、「学習と研修転移をテコにパフォーマンス改善する」というもので、限りなくパフォーマンス・コンサルティングに近いと思います。

図表1の原則4「学習と職場のパフォーマンス改善に絡む要因」を特定する手法のひとつがサクセスケースメソッドです。

サクセスケースメソッドは後ほど順を追ってみていきますが、Success Case Method（2003）、Telling Training’s Story（2006）、Courageous Training（2008）の3冊（以下3部作）で詳しく解説されています。

お察しのとおり、高品質の研修の前後で研修転移にしっかり取組むことがパフォーマンス改善の肝ということです。逆に言えば、いくら高品質の研修を単発で実施したところで研修前後の職場の仕掛けがなければ、パフォーマンス改善にはつながらないということです。

この3本柱は3部作の中で形や名前を変えて何度も登場しています。一例をあげると、Courageous Training（2008）では、受講者の腹落ちを促すために、上司が研修の前に事業目標のKPIと学習を連動させるコツを学び（60分程度）、そのうえで部下と面談する取り組み（インパクトブースター）が紹介されています。

したがって、少なくとも上司が部下にスキル活用するよう指示したり、支援的な態度を示したりしないと、受講者の実務行動は変わらないのがふつうでしょう。

この図表4のフローではハイインパクト・ラーニングの3本柱を薄い緑色で示しています。「①研修前に腹落ちの面談（研修転移１）→②高品質の研修実施→③研修後に職場での実践を促す仕掛け（研修転移２）」という流れがよくわかると思います。

ここで思い出した方がよいのは、「人の行動と業績はそう簡単には変わらない」という当たり前のことです。

高品質の研修だけで「人の行動と業績を改善する」のは難しいので、図表３で見た職場環境要因を踏まえて研修転移の仕掛けを上流で考えることが必要になるわけです。

サクセスケースメソッドと旧４レベル・ROIの最大の違いは研修効果測定の目的です。ハイインパクト・ラーニングで見たように、サクセスケースメソッドの最終的な目的は受講者・組織のパフォーマンス改善です。人材開発部・研修の存在意義の証明ではありません。

旧４レベルとROIは定量的なアプローチです。旧４レベルとROIはアンケートの項目数が多いこともあり、数字とグラフが多くなり、様々なデータで研修の貢献度や意義を証明することが主眼になっています。

そして、ROIはKPIの改善データを金額換算し、費用対効果を算出するのです。

一方、サクセスケースメソッドは定性的なアプローチです。4レベルでいえば、実務行動の変化（レベル3）と成果・業績の変化（レベル４）に特化し、学んだスキルを活用してKPIを改善した成功事例を報告します。フォローアンケートは5～6項目と少ないのが特徴です。

上流では、どのようなステップで効果測定を進めるのか全体の計画を立て、インパクトマップを作成します。

研修が実施され、受講者が職場で実践する期間をとった後、5～6項目のシンプルなフォローアンケートを実施し、スキル活用群と未活用群を把握します。そして、スキル活用群の中から成功事例インタビューの候補者を選びます。

インタビューは成功事例の候補者数人と未活用者若干名に実施し、成功事例とパフォーマンス改善の促進・阻害要因を報告書にまとめるという流れです。

３部作では各ステップでのコツや事例が詳細に解説されています。

それでは、インパクトマップ、シンプルなフォローアンケート、インタビューの仕方、報告書のまとめ方が気になると思いますので、それぞれのポイントを見ていきましょう。

インパクトマップは、高品質の研修を設計する基盤であり、実務行動の変化をみるフォローアンケートを設計するときの素材になります。つまり、サクセスケースメソッドの中ではとても重要なツールなのです。

このインパクトマップは「ジョブやタスク単位で作成するのが基本」です。一見、作成するのは簡単そうに見えますが、実際に考えれば考えるほど奥の深さを感じると思います。

よく知っているスキル研修にあてはめて考えてみてください。「①学ぶ知識・スキル」と「④事業目標」はあまり悩まずに書けるでしょう。

しかし、冷静に考えると「③事業目標のKPI達成する上で重要な成果」「②KPI改善につながる職場の重要な実務行動」は業績改善のコツそのものであり、実務がわかっているマネジャーでも、スラスラと言える人はそう多くはいないかもしれません。

3部作の中では、現場のマネジャーでこの関連性を説明できる人を紹介してもらう、研修設計者や過去の受講者にヒアリングする、事業計画資料を確認するなど、多くのヒントを解説しています。ぜひ参考にして、ラインマネジャーに「なるほど、今回の研修はこの実務に役立つのか」と言ってもらえそうなレベルを目指しましょう。

特に、「②職場の重要な実務行動」はフォローアンケート作成の素材になりますので、明快にできないと、実務行動の変化を測定するのは難しくなるかもしれません。

サクセスケースメソッドの事例には、マネジメント研修やコーチング、営業スキル研修などが多いので、日本企業のマネジメント研修やスキル研修にも応用できると思います。

一方、新卒一括採用・長期雇用とセットの階層別教育はマインドや〇〇意識を求めることが多く、ジョブやタスクにひもづいていないので、インパクトマップとの相性はよくない気がします。

余談ですが、Courageous Training （2008）では、インパクトマップは人材開発責任者向け、受講者上司向け、受講者向けに細分化しています。さらに、 Improving Performance Through Learning（2019）では、PPP（Program Performance Path）とPPP（Personal Performance Path）へと進化しています。

先にもふれましたが、フォローアンケートの「実務への活用行動例」の項目はインパクトマップの「②重要な実務行動」を参考にして作成します。

実務に活用すべき具体的な行動について、図表8のように「活用したかどうか」「成果があったかどうか」を質問するので、スキルの活用群と未活用群、具体的な成果の有無が見えてくるというわけです。

3部作には多くのフォローアンケートの事例が紹介されており、いろいろなパターンの回答尺度が例示されていますので、確認する価値があると思います。

A～C群の分布比率は、企業の組織文化、研修の内容、受講者の職場の状況、研修前後の研修転移の有無などにより、異なるでしょう。実際に、筆者が実施している研修効果測定の基礎研修などで参加者に聞くと、企業によって大きな差があります。

ブリンカホフの経験では、A群の人たちが生み出した成果や価値を調べると、研修費用はすぐに回収できることが多いといった趣旨のことを言っています。

A群を調べると、A群の上司は「どの実務でスキルを活用するか」受講者と研修の前後で相談していたという促進要因がわかるかもしれません。逆に、C群の上司は受講者と研修について何も話していないという阻害要因が明らかになるかもしれません。

こうした職場でのスキル活用の促進・阻害要因がわかれば、経営陣や受講者の上司にその内容を伝え、多くの職場でA群のマネをして組織全体のパフォーマンス改善をすればよいわけです。ブリンカホフは、著書の中でこうした趣旨のことを何度も強調しています。

ただし、受講者本人の回答だけでは本当に研修で学んだ知識・スキルを活用してKPIが改善したのかわかりません。そこで、インタビューで掘り下げて聞く必要があるわけです。

Success Case Method（2003）、Telling Training’s Story（2006）では、インタビューガイドが充実しており、質問していく順番、基本的な質問例、掘り下げて事実を確認する質問例などがかなり詳細に例示されています。

また、インタビュー相手が本当に学習したスキルを活用して成功したのか、他の要因によるものなのか、受講者が単に自慢するためにインタビューに応じているのかなど、「本当の成功事例」を見極めるコツも解説しています。

全体は4ページ強のボリュームで、①エグゼクティブサマリ（１ページ）、②調査方法（２ページ）、③成功ストーリー（1～２ページ）といった構成イメージです。

基本は「事実ベースで淡々とわかりやすく」です。エグゼクティブサマリでは、成功事例の中から最も印象的な事例を抜粋します。成功ストーリーでは、成功事例の共通点・相違点、実務に活用した受講者の特徴などを整理し、成功事例を汎用化します。

スキル活用の失敗事例は阻害要因の中に反映し、インタビュー対象者を配慮することにもふれています。

３部作では様々な研修事例のインパクトマップ、フォローアンケート、インタビュー対象者の絞り込み、報告書などが紹介されています。

ひとつ目は、上司と部下でPPP（Personal Performance Path：インパクトマップとほぼ同じ）を作成し、ビジネスと実務と学習の連動を腹落ちさせているところです。

ふたつ目は、短時間のマイクロラーニング（ML）を2日間のワークショップ（WS）の事前に7回実施し、基本的な知識を習得させているところです。こうして、ワークショップではスキルの実践練習に集中しています。

3つ目は、職場で実務に活用したあと研修のクラス仲間と共有をくりかえし、スキル実践の試行錯誤を進め、上司や関係者とのふりかえりまでを構造化していることです。

こうしてみると、ハイインパクト・ラーニングの3本柱（図表2、4）がテクノロジーを活用して進化し、職場での実践がOJTと一体化していることがよくわかると思います。

ここまですれば、受講者のほぼ全員がスキルの活用群になるでしょうし、その成果を実感する人も増えるのではないでしょうか。

ブリンカホフにとって、高品質の研修提供は大前提ですが、研修転移の仕掛けは受講者・組織のパフォーマンスを改善する重要なテコであり、サクセスケースメソッドはその実践度合いと成果を確認する効果測定手法なのだと思います。

この考え方は、ジェームス・D・カークパトリックの新４レベル（2016）、研修転移のSix Disciplines（2015）にも影響を及ぼしていると思います。

以上、サクセスケースメソッドの背景から現在までをざっと見てきました。

人材開発投資を決める経営幹部は、「人の行動と業績はそう簡単には変わらない」ことをよくわかっています。

経営幹部の多くは、自社に活用群はどれほどいるのか、活用群が実務で活用したスキルは何か、その成果は何かを素朴に知りたいのではないでしょうか。サクセスケースメソッドはその期待に応える手法だと思います。

当解説が貴社の研修効果測定や研修転移の新しい引き出しのきっかけになれば幸いです。