2022.0409

まとめ

それでは、順を追って事例を一つひとつみていきましょう。ただし、どの事例もスライド1枚に収まるように情報を絞って整理していますので、舌足らずのところがあります。また、図表9以外は独自に整理・加工したもので、原書にはまったくありません。予めご了承ください。

このインパクトマップはよくある「学習目標→事業目標」といった飛躍のあるロジックとは大きく異なります。学習したことを職場で活用して「実務行動の改善」があり、その結果、「職場の成果」が改善されて「事業目標の達成」に貢献するというロジックです。

ふたつ目のポイントは、これはサクセスケースメソッドの特徴ですが、「よい効果測定」で研修後に受講者本人と上司に5～8問の簡単なサーベイを実施し、その回答を吟味して本当に実務に活用して成果をあげた受講者を絞り込み、成功事例をインタビューしたことです。

この事例ではサーベイで絞り込んだ10人にインタビューしたところ、学習したことを実際に活用して受注した10人の合計受注額が図表6の2つの研修コースの費用はもちろんのこと、他の営業研修すべての費用も賄う金額になったということです。

エピソードとしては次のような話があります。ある営業担当は新規顧客の初回訪問で先方の担当（ゲートキーパー）にうまく対応できず、商談が進まなかったということです。そのあとでこの研修を受け、学んだスキルを活用してこのゲートキーパーの抵抗を乗り越え、競合に勝って見事新規受注をしたということです。

サクセスケースメソッドは下記のような報告書イメージでまとめます。カークパトリックの4レベルのように定量的に整理するのではなく、サンプル数は少なく定性的なアプローチです。しかし、こうした実務で学んだことを活用した定性的なエピソードと定量化できる成果（スキルを活用して受注した金額）だけでもかなり説得力があります。

提唱者のBrinkerhoffは、この考え方はカークパトリックの4レベルやフィリップスのROIといった「数字」のロジックではなく、裁判で使われるような「定性的な証拠」のロジックだと言っています。

Brinkerhoffはカークパトリックの4レベルやフィリップスのROIに対するかなり厳しい批判で有名です。このサクセスケースメソッドのアプローチは定量的に研修成果をまとめたいときには向きませんが、重要な研修のパイロットコースの評価、Grundfosのようにこれまで効果測定を試みてうまくいっていないときにお勧めの方法です。

このアプローチは日本企業でももっと活用した方がよいと思います。

ふたつ目は、「よいニーズ把握」でこの取り組みを推進するうえで「職場の促進・阻害要因」を明らかにし、「よい設計」のところで職場への打ち手となる「パフォーマンス支援ツール」をラインと一緒につくったことです。

たとえば、売上や行動がどの程度変わったのかを見る「月次ダッシュボード」、「対応品質のモニタリング」、模範的な行動をとった人の「表彰」などをパッケージ化したところが非常に参考になります。ここがパフォーマンス・コンサルティング的なところです。

３つ目は「よい転移」のところで、上流で設計した「パフォーマンス支援パッケージ」を職場で展開し、研修で学んだ望ましい行動を職場で強化していったことです。つまり、「売上増と新サービス対応の推進」という目標に向かって、人材開発部とラインが一緒になり、毎月どの程度売上やお客様対応の行動が変化したのか、把握しながら定着させていったということです。

おそらく、コンタクトセンターの責任者や受講者の上司はこれらの数字を見ながらチームリーダーにいろいろな指示やアドバイスをしたでしょう。こうした人材開発部とラインが一緒になった展開は当時のEmirates Airlineでは初めてのことだったようです。

図表9みると、目指した行動変化が起きたことが明確にわかります。

事例1の停電管理の新システムの訓練と少し似ていますが、このEmirates Airlineの事例も研修で学んだことを職場の実務にうまく活用させています。職場の仕掛けが事例1よりもさらに巧妙に設計されており、受講者の上司たちは研修効果を実感しつつ、日々メンバーの新しい行動を強化し定着させるように指導していたのだと思います。

研修転移では「研修前後で上司がフォロー」とよく言われますが、こうした具体的な仕掛けがなければ掛け声倒れになりがちだと思います。

ふたつ目は、「よいニーズ把握」にあるように、事業の責任者と相談して指標の計画値と報告形式を決めるところです。たとえば、受講者の好意的な反応は85％以上、実務との関連度90％以上など、事業の責任者と相談して「成功の基準」となる計画値を決めるというわけです。

そして、図表11のように毎月Aのようなスコアカードで報告し、計画に対して順調なのか、問題があるのかわかるようにする。または、Bのように計画に対してどのくらいギャップがあり、最終予想はどうなるのかまで示すのか、事業の責任者と相談して決めるというわけです。

3つ目は、「よい効果測定」のところで上流で決めた報告書を毎月つくり、数値を見ながら計画の目標を達成できるように改善策を事業の責任者に提案することです。

Vanceは人材開発も営業部門、生産部門、経理部門と同じように、月次で経営に報告することを当たり前にし、事業戦略の遂行に貢献することを提唱しています。

言い換えると、ある程度高い品質の研修が設計・実施されて、研修転移も行われるということが大前提になっていると言えます。そのレベルがどのくらいであれば事業の責任者が戦略の実行に研修が役立っていると判断するのかを最初に詰めておき、走りながら計画した目標値の実現に向けて調整をするということです。

最近は統合報告書で「従業員ひとりあたりの研修時間」「従業員ひとりあたりの研修費用」などの運営指標が取り上げられるケースが増えていますが、期初に事業責任者と事業戦略に貢献する人材開発指標を相談し、毎月こうした指標を報告していれば期末に慌てることはないでしょう。

また、ATDはState of The Industryで毎年Awardを受賞したベストプラクティス企業の運営効率指標を発表していますので、自社の運営効率と人材開発に熱心な米国企業と比較することが可能です。

State of The Industry
https://www.td.org/state-of-the-industry/2021-state-of-the-industry

4事例をみてきた結論としては、よい効果測定事例の共通の特徴は次の3点と言えます。

1. よい研修効果測定事例は、上流でラインと一緒に入念な分析を行い、事業が研修に求める成果指標や品質指標を最初に決めている
2. よい研修効果測定事例は、上流で研修を設計するときに研修転移と効果測定も設計している
3. 研修後、職場での実務にうまく活用（研修転移）させたあとで、効果を測定している

これを一行で示すとこうなります。
 

よい研修効果測定をするためには、職場でよい研修転移が行われて「効果」が実感されていることが必要です。よい研修転移が行われるためには上流でよいニーズ把握をし、よい設計をしていることが大前提になります。

ひょっとすると、「研修直後のアンケートが高ければ何らかの研修効果がある」というのは、4レベルが発表されてから60年来の4レベルの都合のよい解釈であり、人材開発にかかわる人の願望なのかもしれません。

こうしてみると、1990年代のような研修効果測定の方法論だけを切り出した単独の議論はもはや無意味になっているという気がします。

以上、貴社の人材開発部内での議論にお役に立てば幸いです。