パフォーマンス・コンサルティング-基礎知識

まずは、「パフォーマンス」の定義をおさえましょう。

パフォーマンス・コンサルティングの本質は、「事業戦略を実行する従業員が高い成果をあげるように実務行動を改善する」ということです。厳密な定義は別途ありますが、図表2ではあまり堅苦しくならないように、平たい言葉でまとめましました。

パフォーマンス・コンサルティングのプロセスは、厳密には4フェーズ8ステップで定義されているのですが、図表4はこの4フェーズを平易な言葉で簡略化したものです。

最初のフェーズはパートナリングです。平たく言うと、経営幹部から研修の相談を受けるときに、事業を支援するコンサルタント的に対応することです。

たとえば、経営幹部から「〇〇研修をしてよ」と要望されたときに、すぐに研修の中身を詰めていくのではなく、経営幹部が悩んでいる事業の状況・改善したいKPIや従業員の実務行動、内外の環境などを構造的に整理していきます。

この新しい役割、パフォーマンス・コンサルタントは外部のコンサルタントのことではなく、社内の人材開発スタッフの役割です。

ジョブではなく、「役割」なので、専任の人もいれば、研修設計や組織開発の担当がパフォーマンス・コンサルタントの役割を果たすこともあります。

先の図表4、パフォーマンス・コンサルティングの二番目のフェーズは、現状分析です。

図表6は、現状分析フェーズのフローを示しています。実はここがパフォーマンス・コンサルティングで最も重要なところです。

それでは、従来の人材開発とパフォーマンス・コンサルティングでは何が違うのか確認しましょう。

図表7は、主な違いを整理したものです。重要な違いは「焦点と大前提」です。

従来の人材開発では、「よい研修をたくさん実施する」ことが焦点でしたが、パフォーマンス・コンサルティングでは「KPI改善に結びつく実務行動を促すこと」が焦点です。

図表8はパフォーマンスが低いときの主な原因を職場環境と従業員個人のふたつの観点で、6つの要因に整理したものです。シンプルに言えば、パフォーマンスを改善するには、パフォーマンスが低い原因を見つけ、手を打てばよいわけです。

この6つの要因をざっとみていきましょう。

「期待成果」とは、上司の目標設定、指示やフィードバックのわかりやすさのことです。「目標や指示がよくわからない」「いいのかわるいのか上司は何も言わない」といった問題があるときです。パフォーマンスが低い原因の大半は、この問題だと言われています。

パフォーマンス改善の基本原理として、もうひとつ「促進要因と阻害要因」という考え方をみておきましょう。

図表9は、パフォーマンス・コンサルティングの著者ロビンソン夫妻が現在の職場の状況に合わせて作ったモデルです。

図表10は、初版で紹介されていた1990年代の事例を思い切って単純化したものです。これは書籍の解説図とは全く違うものなので、ご留意ください。

この例では、まずは石油販売会社の経営幹部から研修の相談を受け、事業が求めるKPI（売上）を特定し、そのKPI改善のカギを握る地区マネジャーをターゲットとしています。

現状分析では、高業績の地区マネジャーのコツ（重要な行動）をモデル化し、平均的な地区マネジャーとの行動ギャップを明確にします。そして、そのギャップの原因を見つけ、解決策を明らかにするのです。

平たく言うと、平均的なパフォーマーの「重要な行動にもかかわらずスキルが低い」行動を明らかにし、その原因に対する打ち手を見つけるということです。

ふたつ目の事例はビジネスと人材開発を連動する部門としての取り組み事例です。

実は、2007年の書籍で紹介されていた半導体企業、Qualcommの事例ですが、ここで注目したいことは二つあります。

ひとつは学習部門の社内コンサルタント20～120人が事業部のヒアリングや調査（ニーズアセスメント）をして、定期的に事業目標の実現に必要なスキルを明らかにしていることです。これだけの人数が組織的にパートナリングしていることは注目に値すると思います。

3つ目の事例は、2021年の書籍で紹介されていたあるCLOが人材開発部門を戦略実行支援部門に変革した事例を簡略化したものです。

話が少し大きくなりますが、この事例でも参考になることはふたつあります。

ひとつは、最初に、自社の戦略に照らして、L&D（人材開発部門）の現状を冷静に再評価するというところです。そして、各事業の戦略とL&Dの現状とで整合性の取れていないところを見つけ、手を打つという考え方です。

ASTDコンピテンシー（2013）では、「学習はヒューマンパフォーマンスの改善の一手段であり、人材開発の役割は多様な解決策を組み合わせて職場のパフォーマンス改善を行い、業績貢献することにある」という考え方を明確にしています。

つまり、パフォーマンス・コンサルティングの考え方がASTDでは基本になったわけです。

図表13では、3回のASTDコンピテンシー調査で行われた、重要度の高い上位7項目の推移を整理しています。

図表14は2015年前後から出版された研修設計・研修転移・研修効果測定の書籍に見られるプロセスやモデルを簡略化したものです。

それでは、研修設計とパフォーマンス改善の一体化がわかりやすい例を見ていきましょう。

図表15はオーエンとカダキアの二人が考案したOK-LCD（2020）という学習設計プロセスを簡略化したものですが、パフォーマンス・コンサルティングの考え方が二つ埋め込まれています。

次に、研修効果測定とパフォーマンス改善の一体化がわかりやすい例をみていきましょう。

図表16は、カークパトリックの新4レベル（2016）のプロセスを整理したものです。このプロセスには、パフォーマンス・コンサルティングの考え方が三つ埋め込まれています。

ひとつ目はBeforeで研修成果とするKPIと重要行動を設定し、ビジネスと学習施策を連動させるところです。ふたつ目は、Beforeで職場の促進・阻害要因を調べ、職場環境への打ち手を設計するところです。

　　次は『パフォーマンス・コンサルティングⅡ』（2008）の結びの一文です。

何か人的資本経営と通ずることを言っていますが、2008年当時、米国のタレントマネジメントが人事・人材開発の主流になる予兆をとらえ、著者はこう述べたのだと思います。

パフォーマンス・コンサルティングでは、経営幹部と戦略実行に絡む人材開発のやり取りをするために、これまでにみてきたモデルをはじめ、ヒアリングの手順、質問のコツなどが整理されています。

パフォーマンス・コンサルティング研修の受講者の中には、経営幹部のヒアリングの際に、GAPS!マップやパフォーマンスモデルのディスカッションペーパーを作成し、成果をあげた人もいます。

何となくHRBPの仕事のように思うかもしれませんが、パフォーマンス・コンサルタントは「役割」なので、人材開発だけでなく、HRBP、ODの担当が担うこともあるわけです。

いずれにせよ、これまでの「経営幹部が要望している研修イメージを明確化する会話」とは全く異なる会話になると思います。パフォーマンス・コンサルタントという新しい役割は、おそらく経営幹部との会話の中身を変えるでしょう。

日本企業でもビジネスと人材開発の連動が基本動作になっています。

とはいえ、「ビジネスと研修の連動性の良否を何で判断していますか？」という問いに即答できる人は少ないのではないでしょうか？

先にもふれましたが、図表17のように、パフォーマンス・コンサルティングでは、現在の人材開発担当に求められる重要なスキルのコツが整理されています。