2022.0110

まとめ

確かに、こうした前提は1990年代くらいまでは一般的でしたが、2000年ごろから以下にみるような考え方に変化してきています。

つまり、よい研修だけでは職場での従業員の行動は変わらないということです。というのも、現実の従業員の行動は、上司や先輩の指示、仕事の進め方、活用する情報システムやツール、評価の仕組みなど、多くの要因の影響を受けているからです。

図表４のように、新モデルでは「レベル4→3→2→1」という順番で設計段階から取り組むことを何度も強調しています。著者のKirkpatrick Jr.は「実は父親も『研修設計はレベル4→3→2→1の順番で行う』と明記しているが、正しく理解されていない」と述べています。

つまり、研修設計をするときに改善するKPI（レベル４）と職場での実務行動（レベル３）を最初に定義するということです。そして、この改善に必要な学習コンテンツを研修にするのです。さらに、職場に戻ってから実際に学習したことを活用し、レベルアップするまでの仕掛けを研修設計段階でつくっておくというわけです。

要は、研修を実施する前に効果測定が始まっているということです。研修後にアンケートをとって「何か効果と言えそうなものはないかな？」と探すのはもう手遅れなのです。

３レベル（行動）の議論は、図表４のようなスキルの熟達プロセスを割愛した楽観的なものが多い気がします。また、従業員の行動が変化しなければ４レベル（成果・業績）に変化が起きるはずはありませんので、４レベル（成果・業績）だけ切り離して証拠を探すといった議論は論理が破綻しています。

学術的には、1990年代からカークパトリックの「レベル１→２→３→４」という因果関係を否定したり、因果関係は非常に弱いと指摘したりする論文が多数発表されているようです。

A Meta-Analysis of the Relations among Training Criteria (1997)
A Review and Meta-Analysis of the Nomological Network of Trainee Reactions（2008）

以上より、先に見た「研修効果で悩む３つの前提」は既に過去のものであり、現在の研修効果測定の議論の前提は変化していることがわかると思います。

図表８Aのような「必要な知識はインプットしたので、あとは受講者本人が考えて実践してくれるだろう」という楽観的な設計は、どこか学校教育の延長の感じがあります。優秀な人材の多い伝統的大企業にありがちな気がしますが、知識だけで行動化するのは難しいでしょう。

一方、図表８Bのように研修の中で職場に近い状況設定を行い、スキル活用を練習する設計にしておけば、受講者は職場に戻って何をどうすればよいのか、具体的なイメージをつかめるはずです。

Aのパターンで研修を設計して、「受講者が職場に戻って実務に活用しない」と嘆くのは本末転倒です。わるいのは受講者ではなく、スキル練習をさせない研修設計なのです。

本格的に職場での行動化（3レベル）を目指すのであれば、スキル練習の時間を取ることはもちろんですが、1-3で先に述べたように研修設計の段階から職場での実践を促す仕掛けを周到に設計する必要があります。

たとえば、「学習目標→職場での実務行動→KPI」のつながりを示すマップを人材開発部がつくり、研修の前後で上司がそのマップを使って部下と話し合ったり、研修後にチャットボットを活用して3か月間アクションプランのフォローをしたりと、既に世界各地でさまざまな実践例が出ています。

こうした職場での実践を設計段階から周到に準備するのが研修転移です。

現在はさらに発展し、最初から「上司面談→eラーニング→対面クラス→職場で活用→クラス仲間とのチャットふりかえり→再度職場での活用→対面クラスでふりかえり」といった学習から職場での実践までを構造的に設計した「ラーニングジャーニー」の事例も増えています。

最近では、この「ラーニングジャーニー」の設計の仕方を解説した本も出ています。

直後アンケートよりはかなり手間がかかりますが、戦略に直結した重要な研修などはこうした手法で定性的な情報をまとめ、経営幹部に報告する意味は大きいと思います。

また、具体的なアンケート項目を詳細に検討し、旧4レベルを厳しく批判した本もあります。何でも研修ベンダー任せにせずに、一度きちんと原書をあたって直後アンケートの設計の考え方を確認することをお勧めします。

以上、ここまで見てきた4つのパターンのうち、最初の3つは効果測定の手法の問題ではなく、上流のニーズ分析や研修設計段階の問題ということがおわかりいただけたと思います。また、直後アンケート以外にも行動変化を定性的に測定する手法があることもご理解いただけたと思います。

図表10のプロセスで破線にしたところは、現状では各社であまり実践されていないような気がする部分です。まずは自社の研修開発のプロセスを明確にし、それぞれのプロセスで必要な基礎知識を得ることが必要になると思います。

たとえば、ニーズ分析ではパフォーマンス・コンサルティング、学習設計ではインストラクショナルデザインと研修転移、効果測定ではサクセスケースメソッドなどを基本として学ぶイメージです。

「何だかめんどうだし、難しそうだな」とお感じの方も多いと思いますが、みなさんの先輩は研修直後のアンケートだけで効果測定しようと何年にもわたって苦労してきたわけです。そして、現在も多くのフラストレーションを生んでいます。

ひょっとするとこうした人材開発にかかわる基礎知識が今求められる人材開発担当のスペックになっているのかもしれません。

貴社の人材開発の現状を点検し、すぐにできそうなところから取り組み始めれば、研修効果で悩むことの中身がきっと変わると思います。