2024.1231

まとめ

学習エコシステムは、米国企業の人材開発で学習経験プラットフォーム（LXP）の進展とともに2020年前後から出てきたコンセプトです。

学習エコシステムは、従来型のクラス研修やeラーニングに加えて、職場での他者からの学び、社内Wiki、情報システムに組込まれたパフォーマンスサポートなど、さまざまな学習をLXP上で統合し、効率的・効果的に提供する考え方です。

学習エコシステムは、日本企業の人材開発体系でよく見られる「年次・役職」×「階層別研修」「職種別・目的別研修」といった受講できる研修を示すものとは全く違います。

というのは、暗黙の前提になっている人事雇用慣行が日米の企業で異なり、重視するものが違うからです。逆に言うと、日本企業の人材開発体系は世界的には珍しい「新卒一括採用、長期雇用」を前提にした少数派なのかもしれません。

結論を先に言うと、図表1がこの両者の違いを整理したものです。

ざっくりというと、学習エコシステムは「従業員が自ら学ぶ環境づくり」に重点があり、人材開発体系は「組織が提供する教育メニューの明示」に重点があると思います。

本文で解説している図表1～12は、参考文献を独自に解釈してアイコンなどを追加して作成したもので、原書にはありませんのでご了解ください。

図表2を見ると、KPI連動や学習経験プラットフォーム（LXP）が軸になっていることがよくわかります。

このモデルでは、学習エコシステムは①従業員、②学習コンテンツ、③テクノロジー（LXP）、④データ、⑤組織のガバナンスの5つで構成されています。

ここ数年で、LXPはずいぶんと進化してきました。さまざまな学習コンテンツがキュレーションされてきれいに並び、一人ひとりのジョブ・キャリア志向にあった学習パスが示されます。ひょっとすると、コンテンツの中には従業員が独自に作成した解説動画がアップロードされているかもしれません。

そして、それぞれの志向に合った適切なコンテンツがレコメンドされ、学習者が孤独にならないように学習仲間とのゲーム的な競争があり、コミュニティではチャットや絵文字スタンプで交流するといった魅力的なものになってきました。

こうしたLXP上の行動データは蓄積され、次々と活用されます。

こうしたイメージが実際にうまくまわれば、従業員の知的好奇心、組織の学習する文化、イノベーション志向を高めることになるでしょう。

学習エコシステムの構想は、こうしたテクノロジー（LXP）の進展によるところが大きいと思います。

さらに、図表4の「設計プロセスの3」をみると、自社で蓄積してきた既存の研修・学習教材などの学習資産をうまく再利用するなど、実務担当者の立場でかなり現実的に考えていることがわかります。著書の中では、具体的な研修開発手順やアップグレードのためのチェックリストなどを詳しく解説しています。

OwensとKadakiaには「従業員が職場で実務をしながらタイムリーに学べる環境をつくる」という発想があります。これは、図表5のConrad Gottfredson & Bob Mosherが提唱した「日常業務の中で学習ニーズが発生する5つの瞬間」を参考にしています。

Gottfredson & Mosherの「学習ニーズが発生する5つの瞬間」は後述するJD Dillonやオンライン研修で有名なCindy Huggettも参考にしており、現在の忙しい時代の学習を語るときによく引用されます。

図表6をみると、学習を広くとらえていることがよくわかります。

OK-LCDでは、ターゲットの従業員を複数のペルソナに分け、ペルソナごとに従業員の知識/スキルレベル・学習方法の好み・必要な学習量などを設定し、それぞれの従業員が適切な学習資産にすぐ手が届くように設計することを提案しています。

OwensとKadakiaはふたりともP&G出身だからかどうかはわかりませんが、マーケティングの考え方があちらこちらに見られます。

冒頭の図表1でみたように、人材開発体系には「新卒一括採用、長期雇用、年次管理」が暗黙の前提としてあります。

組織が「年次・資格・役割など」で必要な知識やスキルを想定し、従業員に研修受講を促すもので、何となく全員に「課長くらいにはなれるかもしれない」という期待をさせます。先々に対する安心感を与え、若手の階層別研修では同期意識を高めることでリテンション効果もあるでしょう。

この鉄板の構造は日本企業の人事雇用慣行、国民のリスク回避志向にフィット感があるので昭和から続いているのだと思います。しかし、戦略連動やスピード感を示すものが何も感じられないというのも事実です。

ジョブ中心ということは、「自らキャリア選択→自分でジョブに必要な知識・スキル習得」するということになります。とはいえ、「ジョブ型の考え方、組織文化、事業戦略に必須のスキル、キャリア」などは「必修の教育」としておさえるという感じです。

こうしたジョブに必要な多様な知識・スキルを習得する学習ツールとして、学習経験プラットフォーム（LXP）を導入し、リスキリングを促す企業も増えています。

図表12のような「階層別教育がない」人材開発体系はまだ少数派でしょう。企業によっては階層別教育ではなく、「リーダーシップ教育」としているところもあります。

これからは各企業の戦略によって人材開発体系図の違いはさらに大きくなっていくのかもしれません。

以上の内容が、貴社での人材開発体系見直しの議論に少しでもお役に立てば幸いです。