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まとめ

2025年はロビンソン夫妻の『パフォーマンス・コンサルティング』初版（1995）が出版されて30年です。その軌跡を独断と偏見で、図表1のように10年刻みで整理してみました。

1995年からの10年は、初版の出版後から米国の人材開発関係者の間でパフォーマンス旋風が巻き起こり、ASTDは2000年以降この考え方をHPI（Human Performance Improvement）として取り込みました。言ってしまうと、パフォーマンス・コンサルティングはいきなりASTDの主流に躍り出たような感じです。

2005年からの10年では、パフォーマンス・コンサルティングの実践ツールが進化し、HPIはASTDの基本スキルとして定着していきました。

2015年からの10年では、パフォーマンス・コンサルティングは新しく発表された研修設計、研修転移、効果測定のプロセスやモデルに埋め込まれ、日常業務の中で地道に実践が進むようになっています。

尚、図表1～12は独自に作成しており、原著にないものが多数ありますので、あらかじめご了承ください。それでは、順を追ってもう少し詳しくみていきましょう。

ここでいうパフォーマンスは「組織で働く従業員のパフォーマンス」です。政治家・俳優・音楽・スポーツ選手・パソコン・金融などの世界でいうパフォーマンスではありません。

パフォーマンスには実務行動と成果の二つの要素があります。大事なことは、実務の行動の結果、成果が生まれるということです。もっと言うと、従業員の成果を改善しようと思えば、実務行動を改善しなければならないということです。

そして、最も難しいのは従業員の日々の実務行動を成果が高まるように変えることです。

パフォーマンス・コンサルティングの本質は、「事業戦略を実行する従業員が高い成果を生み出すように実務行動を改善する」ということです。厳密な定義は別途あるのですが、あまり堅苦しくならないように、図表3では平易な言葉で整理しました。

どんなものかをざっとみたところで、なぜ『パフォーマンス・コンサルティング』が1990年代半ばから旋風を起こしたのかをみていきましょう。

当時の人材開発部門の名称は、トレーニング部とかHRDと言われていましたが、「パフォーマンス改善部門」に刷新し、スタッフはパフォーマンス・コンサルタントになってビジネスに貢献しようという提案をしました。

もう少し言うと、まず経営幹部の「研修の要望」の裏にある、改善したいKPIと重要な実務行動を明らかにします。そして、あるべき姿と現状のギャップの原因を従業員の能力と職場環境の観点から分析し、それぞれに手を打つというものです。

初版では読者がすぐに実践できるように、具体的な4つのニーズ、ビジネスと従業員のパフォーマンスの関係を俯瞰するマップ、現状分析アンケートの設計やインタビューの手順・質問例を解説しました。その結果、多くの人材開発関係者が色めき立ったというわけです。

図表5は、初版で紹介されていた事例を思い切って単純化したものです。これは書籍にある解説図と全く違うものなので、ご留意ください。

この例では、まずは石油販売会社の経営幹部から研修の相談を受け、事業が求めるKPIを特定し、そのKPI改善のカギを握る地区マネジャーをターゲットとしています。

現状分析では、高業績の地区マネジャーのコツ（重要な行動）をモデル化し、平均的な地区マネジャーとの行動ギャップを明確にします。そして、そのギャップの原因を見つけ、解決策を明らかにするのです。

平たく言うと、平均的なパフォーマーの「重要な行動にもかかわらずスキルが低い」行動を明らかにし、その原因に対する打ち手を見つけるということです。

図表5の現状分析1をみてわかるように、パフォーマンス・コンサルティングでは「店長が抱えている人事・労務の問題などの相談に乗り、適切なアドバイスをする」「ガソリン、付帯商品の価格設定、販売戦略について助言する」といった具体的な高業績のコツ（重要な実務行動）を明らかにします。これが大きな特徴です。

次に、図表5の現状分析2にあるように、ギャップの原因として、個人の要因と職場環境の要因を特定します。

そして、解決策では原因の「従業員の知識・スキル不足」、「職場の上司の指導」などに対して手を打つという流れです。

骨太になぞってみると、Should-Is-Causeのとても常識的な問題解決のプロセスです。パフォーマンス・コンサルティングでは、様々な企業のパフォーマンス改善の事例がありますが、骨格は図表5のようなイメージです。

第2版でも多くの実践事例が紹介されているのですが、上流部分を超圧縮したのが図表7事例②です。

図表7は、経営幹部から「保守技術担当400人の生産性を改善したい。そのために、既存の研修を見直したい」という要望で始まっています。ここで大事なポイントは、すぐに研修の内容を詰めるのではなく、「経営が望む成果と支援スコープ」を先に詰めることです。

ひとつ目の違いは、第3版では読者層が人材開発担当だけでなく、HRやTD、ODにも広がったことです。ふたつ目は、実践企業が米国以外に広がり、世界的に実践例がみられるようになったことです。3つ目は定義ですが、従業員のパフォーマンスだけでなく「組織」のパフォーマンスも強調しています。4つ目は初版ではあいまいだったプロセスが、第3版では4フェーズ9ステップと明確になり、戦略レベルの取り組みとしたことです。

　　第3版の結びでは次のように述べています。

第3版がきっかけかどうかわかりませんが、このあと出版される研修設計と効果測定の書籍にはパフォーマンス・コンサルティングと一体化したモデルやプロセスが続々と登場します。

図表11は、そうした2015年前後から登場する研修設計・効果測定の様々なモデルやプロセスを思い切って簡略化したものです。

ひとつは、研修設計の最初に、ビジネスのKPIと重要な実務行動を学習目標に組み込むところです。

ふたつ目は、学習クラスタの設計で、①研修で学ぶ、②他者から学ぶ、③自分で調べて学ぶという3種類の学びを用意するところです。言うなれば、①単発の研修だけではなく、職場での学び②③を広くとらえて設計するのです。ここにパフォーマンス・コンサルティングの「研修+職場環境への打ち手」という考え方が見られます。

次に、今度は研修効果測定のモデルをみていきましょう。

図表13は、先にふれたカークパトリックの新4レベル（2016）のプロセスを整理したものです。このプロセスの中には、パフォーマンス・コンサルティングの考え方が三つ埋め込まれています。

ひとつ目はBeforeで研修成果とするKPIと重要行動を設定し、ビジネスと学習施策を連動させるところです。ふたつ目は、Beforeで職場の促進・阻害要因を調べ、職場環境への打ち手を設計するところです。

3つ目は、研修後、職場実践、研修転移を確実に実行してKPIと重要行動を改善するところです。これは「研修+職場環境への打ち手」の展開そのもので、新4レベルはパフォーマンス改善と研修効果測定が一体化していることがよくわかります。

フィリップス夫妻のROIは第3版の中に含まれているので、パフォーマンス改善と研修効果測定ROIが一体化していることは言うまでもありません。

2015年以降に出版された上記の本は良書ばかりです。キャシー・ムーアのMap It（上段中央左）、シンディー・ハゲット（上段中央右）、シャロン・ボーラー（下段左から2番目）の研修設計のモデルもパフォーマンス・コンサルティングの考え方が埋め込まれていることがよくわかります。

他にも研修転移が発展したラーニングジャーニー（上段右から2番目）、研修指標のダッシュボード化を提案したもの（下段中央右）、人材開発部門を戦略実行支援部門に変革する実践事例をまとめたもの（下段中央左）などがあります。

ここまで見た大きな流れに加えて、2019年にATDケイパビリティが更新され、コロナの影響によるオンライン化が進み、ATDハンドブックが2022年に出版されました。

コロナを挟んで、「人材開発の基本」はこの10年間で大きく塗り替わった感じです。原書では日本企業の人的資本経営に役立ちそうな「ナルホド」という事例を多数見ることができますので、おすすめです。