人材開発部 警句集
ここでは、人材開発部の運営に役に立ちそうな警句集を紹介します。
次のようなときに、かみしめて読んでいただければ幸いです。
- 人材開発の仕事をしていて「あれっ？おかしいな」と違和感を覚えたとき
- 研修を実施することだけに忙殺されている感じになったとき
目次
1部門運営の警句
2.ニーズ把握の警句
3.研修設計の警句
4.研修実施の警句
5.研修効果の警句
6.研修転移の警句
1.部門運営の警句
1-1.アジャイルで、革新的であることが必要と言うならば
| さまざまな組織が、今後自社が成功するにはアジャイルであり、革新的であることが必要と言ってきた。本当にそうであれば、組織のすべての人は職務の一つとして、新しいことを学び、実務で過去したことのないことを行うべきである。 |
John Coné, The future is closer than you think,
in ATD‘ｓ Handbook for Training and Talent Development, 2022
1-2.どの企業にも当てはまる成功の秘訣はない
| どの企業にもあてはまる学習部門の成功の秘訣はない。成功するためのモデルは各社の事業戦略と経営陣のコミット次第である。 |
Susan Burnett, Designing an effective learning organization,
in edited by Tamar Elkeles, Forward-Focused Learning, ATD, 2021
1-3.学習を「どうやって」促すかも重要
| 学習部門のリーダーは、 「何を」学習するかという内容だけでなく、「どうやって」学習を促すかにも注意を払う必要がある。つまり、学習部門のパーパスを定義し、学習する組織文化を築き、学習メニューをブランド化する必要がある。 |
Andrew Kilshaw, Supercharging your learning agenda through purpose, culture, and brand, in edited by Tamar Elkeles, Forward-Focused Learning, ATD, 2021
1-4.多額の費用をかける必要はない
| すばらしい学習部門をつくるのに多額の費用をかける必要はない。重要なことは、今あるものを効率的かつ効果的に活用することだ。 |
Michell Braden, Do more with less: using your budget wisely,
in edited by Tamar Elkeles, Forward-Focused Learning, ATD, 2021
2.ニーズ把握の警句
2-1.研修バイアスを自覚する
| 優秀な人材が問題のあるシステムに挑んだ場合、問題のあるシステムに軍配があがるのが常である。われわれは問題のないパフォーマーを何とかしようと多くの時間を割き、問題のあるシステムの改善に十分な時間をかけていない。 |
Geary Rummler, Improving Performance, 1995
2-2.個人に原因を求めるバイアスがある
| パフォーマンスが低いときの原因として、やる気と能力がよく言われる。 しかし、多くの場合、このふたつのことは能力が発揮されていない原因として見るべき最後の要因である。というのは、このふたつが本当の問題であることは稀だからだ。 |
Thomas F Gilbert, Human Competence, 1978
2-3.経営幹部のヒアリングにも限界がある
| 経営幹部は、事業目標を達成するにはどの従業員グループがカギになるのかわかっている。 しかし、その従業員グループが今より「何をたくさん行う必要があるのか？」「何をレベルアップする必要があるのか？」「何を違うやり方にする必要があるのか？」はあまり考えていないかもしれない。 |
デイナ・G・ロビンソン、ジェームス・C・ロビンソン
『パフォーマンス・コンサルティングⅡ』2010年
2-4.本当にスキル不足が原因なのか？
| もし、それをやらないと命がないとしたら、部下はやれるか？ |
R. F. Mager, Analyzing Performance Problems, 1984
3.研修設計の警句
3-1.現在は単品設計の発想では通用しない
| さまざまな学習設計のモデルは優れたトレーニングを設計することに焦点がある。その大半は優れた「研修、研修コース、ビデオ、eラーニング、学習パスなど」をひとつだけ設計することを目指している。しかし、現在の学習者も事業もそれ以上のことを求めている。 |
Lisa M. Owens ＆ Crystal Kadakia, We need it personalized, accurate, and now,
in ATD‘ｓ Handbook for Training and Talent Development, 2022
3-2.受講者の頭の中でおもしろさを感じている演習か？
| インストラクションの中で身体を動かす演習が学習を促すとは限らない。最も重要なことは頭の中でおもしろさを感じていることだ。 |
Ruth C. Clark, Evidence-Based Training Method 2nd Edition, 2015
3-3.実務シミュレーションの失敗から学ぶ
| 目指しているのは、人が経験から学ぶのを助けるということだ。安全な場での練習であり、選択肢という助けがあるので、最も効率的に学ぶことができる。 |
Cathy Moore, Map It, 2017
3-4.本当に大事なことに絞り込んで学習を設計する
| いつか理解が必要になりそうということで、あれもこれも教えようとしてはいけない。ターゲットが知らないことで、自分で答を見つけ出せないことを教える。何を教えるのかは、ターゲットにテストしてから見つける。 |
William Horton, E-Learning by Design, 2012
4.研修実施の警句
職場で活用できるレベルに到達しているのか？
| そもそも受講者は学習したことを職場で活用できるレベルに到達しているのか？ |
Emma Weber, Learning Transfer : The missing link,
in ATD‘ｓ Handbook for Training and Talent Development, 2022
5.研修効果の警句
5-1.研修効果の本質は？
| 本質はシンプル。受講者が学んだことを実務に活用すれば見返りがある。受講者が学んだことを活用しなければ学習投資はほとんどムダになる。 |
Tim Mooney and Robert O. Brinkerhoff, Courageous Training ,2008
5-2.研修効果の手法を検討する前に
| 研修に価値があることを証明するためには、先に価値を生じさせなければならない。 |
James D. & Wendy K. Kirkpatrick, Kirkpatrick’s Four Levels of Training Evaluation, 2016
5-3.研修効果測定のジレンマ
| ラーニング･プログラムがうまく機能していないことがわかって得をする関係者はほぼとんどいない。 |
シュロモ・ベンハー、『企業内学習入門』、2014
5-4.ROIを問うタイミング
| トレーニングの提案があったときにROIを鋭く問うべき。実施後ではない。 |
Tim Mooney and Robert O. Brinkerhoff, Courageous Training ,2008
6.研修転移の警句
6-1.研修転移の位置づけ
| 学習部門の本当の仕事はクラスが終了してから始まる |
Roy V.H. Pollock, Andrew M. Jefferson and Calhoun C. Wick,
The Six Disciplines of Breakthrough Learning, 2015
6-2.研修転移の成功にはさまざまな方策が必要
| 研修転移を成功させるためには、職場で受講者の実務行動の変化を促すさまざまな方策が必要である。 |
Emma Weber, Learning Transfer : The missing link,
in ATD‘ｓ Handbook for Training and Talent Development, 2022
6-3.職場活用を促す上司の役割
| 学習したことを職場で活用してほしいのであれば、その努力を認める必要がある |
Roy V.H. Pollock, Andrew M. Jefferson and Calhoun C. Wick,
The Six Disciplines of Breakthrough Learning, 2015
代表者プロフィール
鹿野 尚登 (しかの ひさと)
1998年にパフォーマンス・コンサルティングに出会い、25年以上になります。
パフォーマンス・コンサルティングは、日本企業の人事・人材開発のみなさまに必ずお役に立つと確信しています。
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