この４機能だけを見ていると、従来から言われていることのように思えますが、12の役割の内容や前提を一つひとつ見ていくと、これまでとは違う内外の環境を考慮して整理したことがわかります。ただし、Conéさんも言っていますが、12の役割の中には昔からあるものもあれば新しいものもあります。また、やや重複感があることも認めています。各役割について基本的には１～２ページで解説していますが、ガバナンスエンジニアだけは別紙を含めて合計20ページ、学習の科学捜査官には5ページを割いており、このふたつの説明には力が入っています。では、それぞれの概要について順を追ってみていきましょう。

最初は「組織の戦略と学習部門を連動させる」という機能ですが、図表2をみてわかるように、内容としては以前から言われている役割がほとんどだと思います。とはいえ、その中身は少しずつ高度になっている気がします。

組織ニーズと学習を連結する人では、自社の事業戦略から発生する人の課題と学習ニーズを連動させるということを言っています。『パフォーマンス・コンサルティング』（原書初版、1995年）の出版以降、繰り返し言われていることですが、「従来型の学習」だけでなく、「インフォーマルな学び」も選択肢に含まれています。そして、「研修にすべきこと」とパフォーマンスサポートのように「調べればわかる環境を整備すること」の使い分けを強調しています。さらに、効果的な学習パターンが見つかれば、すぐに職場に埋め込むといった学びも含めています。

シェルパのリーダーは解釈が難しいのですが、「学習ソリューション」や「学びの体系」の戦略や方向性を決めることを言っているのだと思います。従業員に必要な知識やスキルを「集めて見せる」キュレーターにとどまらず、シェルパのように登山に参加している人の能力を把握して支援したり、参加者の能力に応じた道を選んだり、道がなければ造ることも必要だと言っています。

周辺視野の広い人では、新しいテクノロジーや学習アプローチに注意を払うことを言っています。Conéさんは流行に惑わされず、それらを活用することが学びをより豊かに、よりよく、より早く、より安くなるのかを問うべきだと言っています。また、「新しくてよいものを全員に提供する」「すべて新しいものに置き換える」という従来型の発想にとらわれないよう注意を促しています。
 

大きな3番目は「キーパーソンとの良好な関係を保つ」という機能です。ふつうキーパーソンといえば経営幹部を思い浮かべますが、ここでは今日の社内環境の変化を踏まえ、重要な利害関係者を広くとらえているようです。

選手兼任コーチは、学習部門のチームやプロジェクトのメンバーに対し、高度で専門的なスキルや知識を活用し、カギとなる実務をやって見せ、指導していくことを言っています。この役割も以前からありますが、部門のメンバーが今やグローバルになっていること、学習にかかわるプロジェクトには多様な人がかかわること、しかもメンバーは常に流動的であることから、コーチとして求められる質が高度化していると思います。

期待と思いのディーラーは、クライアントや組織の多様な期待とCLOの目指す方向をうまく調整していくことを言っています。この社内取引をまとめるためには、最後はクライアントとCLOの信頼関係の深さが大事だと言っています。これは、パフォーマンス・コンサルティングで言っている信頼関係づくり、パートナリングに近い考えだと思います。

小さな権力者を動かす人は新しい役割だと思います。高い専門性を持つ人やチームに権限が委譲されるようになったり、ソーシャルネットワークによって何らかのテーマやニーズに関心が集まったりすることで、管理職以外の人たちが力を持つという変化が背景にあります。変革を推進していくためには、こういう小さな権限や影響力を持つ人たちとの関係が重要になっているというわけです。

大きな4番目は「学びを生み出す仕組みとプロセスをまわす」という機能です。この3つはいずれもソーシャルラーニングやテクノロジーの進展を踏まえた新しい役割だと思います。

まず、学びの実験メンターでは、従来のIDのプロセスにとらわれず、内外の資源をうまく活用して最適な学習を素早く見つける試行錯誤、「実験」を奨励すべきだと言っています。というのは、「完璧に設計した研修を全員に実施しようとする従来の考えでは今の時代のスピードに合わない」という前提があるからです。

次の学習品質の引受人は、膨大な情報源や数多くの学習オプションの言わば「目利き」の機能を果たすことが求められているというものです。人材開発のポータルサイトやガイドブックで、自社の事業目標や優先事項と照らして実際に効果があったかどうかを示したり、まだ自社で実績はないがよい学習方法などとレビューしたりするイメージです。

学習の科学捜査官は、効果のあった学習の状況や証拠を記録し、同様のニーズには迅速に対応できるようにすることを言っています。ユニークなネーミングですが、極めて経済合理性の高いことをねらっています。とはいえ、ソーシャルな学びなど効果を実証する学習の対象が広がっているため、この機能をスムーズに実践するためには、それなりの仕組みが必要だと言っています。また、LMSやHRのデータの活用にもふれており、学習ソリューションと業績改善度などの関係性を分析するラーニングアナリティクスにつながっていくような気がします。

補足ですが、ConéさんはCollective CLOという、言わば「チームCLO」というようなコンセプトも提唱しています。というのは、これだけ広範囲なコンピテンシーをひとりですべて発揮するCLOを探すのは難しいからです。グローバルな集団指導体制にすれば、採用も交代もしやすいので現実的だろうと言っています。 

以上、みてきたように、Conéさんのメタファーは独特です。このメタファーの意訳の出来はご容赦いただくとして、ご注目いただきたいのはそれぞれの「前提」です。Conéさんに見えている未来の景色は想像するしかありませんが、我々自身もこれからの企業内の「学び」をどのようにとらえるのか、どこまでを守備範囲とするのかで、人材開発責任者に期待する役割はおそらく変わるでしょう。ASTD 2013報告①これからの人材開発担当者にもとめられるコンピテンシーと合わせて、読者の議論の材料としていただければ幸いです。

＊以下は公開されている関連資料
→What Makes a Great CLO?　- １、２、３、４、５、６、７、８　−ASTD Leading Executive Blog 2012
→Long View: John Cone, T+D, 2013.02

Sokolowskiさんの取り組みは、次のようなものです。

まず、入社してすぐに部門のビジョンとミッションをまとめています。そのコンセプトは「限られた予算で研修のご用聞きをする部門から事業部に戦略レベルのことを相談される、信頼の厚いアドバイザーになる」というものです。

次に、３カ年の戦略マップをつくったあと、最初の90日で事業部のトップ全員にインタビューし、事業ニーズと育成ニーズをしっかり把握しています。このプロセスを経て、やるべきことを「学習サービスの量を増やす」「新規採用者のオンボーディングとリーダーシップ開発プログラムの改善に集中する」ことに絞っています。 Sokolowskiさんは非常に戦略家で、この最初のヒアリングで事業部のトップが重視する成果指標を決め、トラッキングしています。

あとは、戦略マップを着実に実行しています。１年目はとにかく学習サービスの利用者を増やすために、毎月実施したトレーニングや翌月の実施予定などを事業部のトップに伝え、スタッフミーティングにも参加して宣伝したそうです。２年目には主な成果指標をダッシュボードにまとめ、事業部のトップに毎月報告したり、最新のLMSを導入してオンライン大学を立ち上げたりしています。オンライン大学の利用者を増やすため、予算がないので手作りの販促ビデオをつくってアピールしたようです。また、コンピテンシーベースの学習内容に変えていくなど、質的な改善にも取り組んでいます。

事業ラインとの連動を高める工夫としては、学習アドバイザリー委員会をつくったようです。上記のような指標が毎月のように事業部のトップに報告されるわけですから、トップとしては「事業戦略と連動した学習の見える化」が進んでいると感じられたことでしょう。

Sokolowskiさんがしたことは、Conéさんが言っているガバナンスエンジニア、組織文化人類学者、金含有量の分析担当、組織ニーズと学習を連結する人、シェルパのリーダーに近い役割なのではないかと思います。

Savvis1社しかみていないので何とも言えませんが、Conéさんが言っているソーシャルな学びを前提とした新しい役割の実践例はこれから出てくるのかもしれません。このあたりは引き続き追いかけ、また改めてご報告しようと思っています。

以上、長くなりましたが、貴社の人材開発部門内での議論の材料になれば幸いです。