ロビンソン夫妻の処女作です。『パフォーマンス・コンサルティング（初版）』1995年のベースとなるアイデアやモデルの原形が随所にみられます。本書の反響は非常に大きかったと後に述べています。

この本ではTraining-for-Activityアプローチをやめて、Training-for-Impactアプローチを実践しようと提案しています。平たく言えば、研修を実施するだけで是とするのではなく、研修を実施するならきちんと事業に貢献する成果を出そう、ということです。

Training-for-Activityアプローチとは、「トレーニングは要請があれば実施するものであり、トレーニングはイベントである」と捉えるアプローチです。もう少し言えば、より多くのトレーニングプログラムを開発・実施し、研修ガイドブックが分厚ければ、研修機会が多く、望ましいとする考え方です。また、研修受講者数、トレーナー稼働日数が増えればトレーニング部門は成功しているとみるわけです。しかし、このアプローチでは、効果測定は満足度レベルだけで、事業成果に対する貢献や職場でのスキル活用にあまり関心がありません。

ロビンソン夫妻は、このアプローチを続けていてよいのか、と問いかけています。

Training-for-Impactアプローチは、上記の考え方に対して警鐘を鳴らし、きちんと成果を出そうとするものです。つまり、単に研修を実施するのではなく、まず事業ニーズを明らかにし、クライアントと一緒にパフォーマンスギャップの原因や望む事業成果とスキル・知識の関係性を明確にしてから研修を設計し、研修を実施した後はその成果を測定しよう、というものです。これを12のステップで整理しています。本書ではこの12ステップを1章ずつ丁寧に解説しています。

本書の軸足はまだトレーニングにあり、「研修プログラムを通じていかに成果を生み出すか」が主題になっています。

本書は前著のアイデアが「パフォーマンス・コンサルティング」というコンセプトに昇華し、それを実践するためのモデルやツールを紹介しています。

基本メッセージは、

• 人材開発部門はよい研修をたくさんやっていればいいのか？
• パフォーマンス･コンサルティングを実践して、業績向上に貢献する人材開発部門になろう

というものです。

本書の軸足は人材開発部門そのものにあり、パフォーマンス・コンサルタントという新しい役割やパフォーマンス改善部門という新しい部門を提唱しました。

前著もステップ・バイ・ステップでかなり各論の解説をしていましたが、本書はさらに詳細に具体的な実践ツールを紹介しています。たとえば、4つのニーズ、パフォーマンス相互関係マップ、パフォーマンスモデル、トレーニング・ニーズ・マトリックス、インタビューガイド、データ報告の仕方などについて、事例や演習を交えながら詳しく解説しています。

前著の12ステップは、一部を除き、パフォーマンス現状分析の各論の中にほぼ吸収され、しかも上記のようなツールに進化したと言ってよいと思います。

本書は何しろ実践的です。先にあげたインタビューガイドは本当に詳細で、これでもかというくらい懇切丁寧な解説をしています。さらに、パフォーマンス・コンサルティングプロジェクトを社内で契約するときの手引きまで解説しています。その上、パフォーマンス改善部門に移行するときに考慮すべきことを簡易サーベイにしており、各社で議論できるようにその材料まで用意しています。

本書は北米のHRD関係者にインパクトを与えただけにとどまらず、世界的に大きなうねりとなって広がりました。本書以降、パフォーマンス・コンサルタントという肩書の人が増えたり、ASTDでパフォーマンス・コンサルティングの事例発表がされたりするようになりました。

これはロビンソン夫妻の編著です。タイトル通り、トレーニング部門からパフォーマンス改善部門へ移行していくための理論と実践事例をまとめた本です。

本書「はじめに」では、以下のような趣旨のことを述べています（かなり要約しています）。

HRDの専門家は50年以上にわたって従業員やマネジャーのスキルと知識を向上させることに力を入れてきた。その主な手段はトレーニングコースの体系を設計し、実施することだった。…ASTDが行ったHRD関係の経営幹部を対象にした調査結果（1998年当時）によると、「トレーニング提供からパフォーマンス改善へ」というトレンドは、現在、そして向こう3年も上位3番目につけている。…私たちの専門家としてのミッションは文字通り変わりつつある…

本書ではコンサルタントがフレームワークやモデルを解説し、その後で実務家が実践事例を紹介するという構成になっています。コンサルタントの中にはヒューマンパフォーマンスの大御所と言われている Geary Rummler, Harold Stolovitchも含まれています。事例としては、PNC Bank, Steelcase, Johnson & Johnson, Prudential HealthCareなど6社の事例が紹介されています。

ロビンソン夫妻は、第1章 A Focus on Performance: What Is it? と第12章 A look into the Futureを書いています。

第1章では、HRDの専門家は構造的な変化の中にあり、求められる成果は学習からパフォーマンス改善へシフトしていること、パフォーマンス改善をしていくためには部門の再設計が必要なこと、クライアントともに4つのニーズを定義し、それらの整合性を取ることが必要だと述べています。また、パフォーマンス・コンサルタントという新しい役割にもふれています。

第12章では、将来の組織論について述べています。HRの傘下に採用や研修部門がぶら下がるというかつての構造が、パフォーマンス改善というミッションのもと、クライアントの事業ニーズを把握してパフォーマンス現状分析をする部隊とその分析結果に基づいてソリューションを開発する部隊に分かれるイメージを紹介しています。

これはHandbook of Performance Technology（第2版）第34章の論文です。

パフォーマンス・コンサルタントという職務が生まれた背景にふれ、その主な職務成果を解説しています。

パフォーマンス・コンサルタントが登場した背景としては、次の3つあげています（かなり要約しています）。

• グローバル競争の激化により、最大の差別化要因である人に焦点が当たってきたこと
• 従業員の能力を最大限に引き出す努力をする中で、企業のトップは教育研修に投資を膨らませてきたこと
• 人材開発投資の増加に伴い、教育研修部門への期待も膨らんできたこと

また、Partners in Change社で行った22社（米、加）の調査結果とロビンソン夫妻のコンサル経験からパフォーマンス・コンサルタントの主な職務成果として次の5つをあげ、解説しています。

• 継続的に支援するクライアントとの信頼関係の構築
• パフォーマンス改善プロジェクトの機会の特定
• パフォーマンス現状分析の実施（ギャップ分析、原因分析を含む）
• 多様なパフォーマンス改善プロジェクトのマネジメント
• パフォーマンス改善施策の効果測定

ややオタク的になりますが、この論文で“What must people do more, better or differently if the business goal is to be achieved?”という定番のフレーズが登場しています。また、4つのニーズの“Training Needs”が”Learning Needs”に変わっています。

本書は『1分間マネジャー』で有名なケン・ブランチャードとの共著です。ロビンソン夫妻が空港でブランチャードと会い、「パフォーマンス・コンサルティングはいい本だけど、ちょっとアカデミックすぎる。もっとやさしくしてマネジャーにも読めるようにしないと…」というようなことを言われたのがきっかけだと言っていました。

ということで、この本は2時間半程度でパフォーマンス・コンサルティングのエッセンスを学べる本です。コールセンターのマネジャーが人事部のマネジャーの協力を得ながら、顧客サービス担当者の行動を変えることで、オペレーション目標を達成していくという物語です。

パフォーマンス現状分析ツールとしては、4つのニーズ以外に、以降で定番になるGap Zapper、GAPS!ロジックを解説しています。ロビンソン夫妻は、ブランチャードに語呂合わせでわかりやすくするようにしきりに勧められて、分析ロジックの“GAPS！”などのネーミングを考案したと言っています。

僭越な言い方になりますが、本書は「1分間パフォーマンス改善」というべき内容です。ラインマネジャーがチームや部下の業績を改善する上で、ヒューマンパフォーマンスの視点をどのように利用するのかがよくわかると思います。

またもやオタク的になりますが、本書以降4つのニーズの“Learning Needs”は “Capability Needs”に変わっています。この頃から「パフォーマンス相互関係マップ」は利用しなくなったとも言っています。

本書の軸足はHRにあります。HRのスタッフが経営陣に対して戦略レベルのパートナー(SBP)になるために必要な要件、役割、具体的な貢献の仕方を解説しています。

ここで言うSBPとは、「経営陣と協力して人にかかわる諸施策を決定し、それらの施策間の整合性を取り、実行することで事業貢献する人」のことです。本書の「はじめに」で、ロビンソン夫妻は次のように述べています。

私達は1995年に『パフォーマンス・コンサルティング』を出版した。それ以来、HR、ラーニング、組織開発の専門家がパフォーマンス・コンサルタントの役割を果たせるように協力してきたが、その数は数千人になる。その中で最も多かった質問は「経営陣に戦略レベルのことで相談したいと思ってもらうには、どうすればよいのですか？」というものだった。この質問に答えるために私達が探究してきた成果が本書である。

ということで、本書ではクライアントと信頼関係を築いていくためのACT（Access：接点をもつ、Credibility：信用を得る、Trust：信頼まで高める）モデルを詳しく解説しています。

具体的な戦略レベルのプロジェクトを見つけるときの実践ツールとしては、ニーズの階層構造、Gap Zapper、GAPS!マップなど、そして、クライアントの要望を深掘りするスキルとしてリフレイミングのスキルを解説しています。

またオタク的になりますが、本書以降「4つのニーズ」は「ニーズの階層構造」と名称を変えています。また、「パフォーマンス相互関係マップ」に替えて「GAPS!マップ」を活用しています。

これはHandbook of Human Performance Technology（第3版）第38章の論文です。学習部門からパフォーマンス改善部門に移行するときのステップとその留意点を解説しています。

ロビンソン夫妻は「学習部門からパフォーマンス改善部門に移行するにはどうすればよいのか?」とよく質問されてきたと言っています。Performance Consulting second editionの第10章の中でも取り上げていますが、そこでもこの論文が役に立つと述べています。

本論文では、この移行について次の５つのステップで解説しています。

1. 部門として最終的なありたい姿に合意を得る
2. パフォーマンス改善部門のミッションに合った業務プロセスにする
3. パフォーマンス改善部門のミッションに合った組織の構造にする
4. パフォーマンス改善部門のミッションに合った人材にする
5. できるところから始め、早めに実績をつくる

興味深いのは、この５つのステップで難しいことや陥りやすいことをわかりやすく解説していることです。

たとえば、パフォーマンス改善部門として新しいミッションステートメントをつくり、部門名を変え、スタッフが必要なスキルを習得しても、業務フローや組織構造が学習部門のときと同じであれば、活用するアプローチは変わらない、といったことです。

もうひとつ例をあげれば、パフォーマンス・コンサルタントが事業のトップに働きかけて戦略レベルのプロジェクトを見つけようにも、事務処理レベルの仕事を減らしていないため、その時間がとれず、単発の学習ソリューションの要求に応じてしまう状況が続く、といったこともあげています。

『パフォーマンス・コンサルティング（初版）』の第4部と比べると、初版以降の支援実績に基づいた具体的な内容になっていると思います。特に、ステップ2ではパフォーマンス改善部門の業務プロセスを明確に示し、SBPのACTモデルを入れて信頼関係構築のフェイズを解説しています。また、ステップ4ではパフォーマンス・コンサルタントに必要なコンピテンシを初版より詳しく解説しています。

最後の方で、この移行は変革というより進化とみよう、と言っているのが印象的です。

余談ですが、2009年のASTDでは、医薬メーカーのジェネンテックにおけるパフォーマン改善部門への移行事例が紹介されていました。

本書はロビンソン夫妻の25年間のコンサルティング活動の集大成であり、1995年以降ずっと進化してきた「パフォーマンス・コンサルティング」のすべてをまとめたものと言えます。ここで紹介してきた著作のエッセンスのほとんどが統合されています。

この本ではパフォーマンス・コンサルティングの全体像がたいへんわかりやすくなりました。まず、メンタルモデルとして、ニーズの階層構造、Gap Zapper、GAPS!マップ、GAPS!ロジックを解説しています。そして、パフォーマンス・コンサルティングのプロセスの全体像を見た上で、科学的なアプローチと匠のアプローチを解説しています。

科学的なアプローチとは、上記メンタルモデルを活用しながらShould-Is-Causeの流れでパフォーマンスギャップの原因を解明し、ソリューションを選択するまでのプロセスを合理的に進めることです。パフォーマンス・コンサルティングの実践ツールをどう活用していくのか、概念的なフレームを解説しています。

一方、匠のアプローチとは、クライアントの要望（研修やボーナス設計など）を受けてその背景にある事業ニーズなどを確認し、パフォーマンス・コンサルティングのプロジェクトを確立していくときの対応スキルのことです。SBPでもふれたACTモデル、リフレイミングのスキルの活用の仕方を解説しています。さらに、自ら積極的に戦略レベルのプロジェクトを見つけていくときのコツについても1章割いています。

事例もグローバルになり、その数も8つに増えています。

21世紀はグローバル競争が続きます。その中で、HRとラーニング部門が「人のパフォーマンスを改善することで事業に貢献する」ときに、パフォーマンス・コンサルティングは両部門に共通のプロセスになるだろうとロビンソン夫妻は述べています。

本書の内容は『パフォーマンス・コンサルティング（初版）』とは99％異なります。Strategic Business Partnerで登場した演習や内容の一部が本書に出てきますが、これらはすべて書き直されています。これまでの著書とまったく同じ文章はほとんど見当たりません。

パフォーマンス・コンサルティングⅡ
研修効果にこだわる人事・人材開発スタッフには、おすすめの一冊。人材開発部のビジネス志向を高めるための具体的なフレームを整理した本です。

• 経営幹部から事業の観点で人材開発ニーズを聞きだす質問例
• 多くのニーズを構造的にまとめるツール
• 従業員のパフォーマンスが低いときの原因と対処例
• 経営幹部の戦略実行を支援した多くの事例等

人材開発の上流で役立つ情報が満載です。